Construindo modelos de gerenciamento de  pessoas, com base na moderna administração japonesa e norte-americana 

Passada a onda da qualidade total que influenciou extraordinariamente a administração das organizações, principalmente entre meados dos anos 80 e 90, a lição que aprendemos desse movimento pode ser resumida no entendimento de que a qualidade é tão-somente uma pré-condição para entrar no mercado, mas não reúne os recursos suficientes para garantir o sucesso. Como se sabe hoje em dia, em muitos casos, pagou-se um preço alto para descobrir que os remédios japoneses nem sempre eram os mais indicados para curar todos os males administrativos das empresas ocidentais — destacando-se as norte-americanas, européias, e, mais recentemente, as brasileiras. Vale destacar que, durante esse período, predominou no mundo corporativo o discurso de difusão das práticas da Gestão da Qualidade Total (GQT), muitas vezes esfuziante, proferido por gurus, acadêmicos, tecnocratas e empresários, que enalteciam a supremacia mundial dos métodos e técnicas da administração japonesa e, posteriormente, também dos modelos de gestão adotados pelos tigres asiáticos. 

Diante do turbilhão de mudanças conjunturais da época, refletidas com a crise do petróleo, a queda no crescimento econômico e o surgimento de novos parceiros comerciais no cenário internacional, reforçava-se ainda mais a apologia do sucesso da economia oriental. A propósito, só para se ter uma noção da importância desse momento econômico, entre 1982 e 1992, o crescimento anual do PNB, Produto Nacional Bruto, da China cresceu 9,5%, da Coréia 9,2%, de Cingapura 6,6% e do Japão uma taxa de 4%. Em compensação, os países ocidentais mais industrializados obtiveram taxas bem inferiores: 2,7% para os EUA, Alemanha e Canadá, e 2,2% para a França. 

Enquanto na prática empresarial, os especialistas da qualidade manifestavam o seu entusiasmo pelas técnicas da metodologia, dando prioridade à redução de custos, eliminação de falhas, melhoria dos ciclos dos produtos e serviços, às melhorias contínuas de processos e certificações de qualidade. Assim, não foi de surpreender que esses fatos tenham repercutido grandemente nos princípios tradicionais de gestão, fazendo com que novos conceitos fossem assimilados e adotados como ferramentas gerenciais. Uma pesquisa nacional realizada em 1995, pelo BNDES, envolvendo 1356 empresas brasileiras, representando 15 setores de atividade industrial, constatou que 62% das empresas entrevistadas adotava programas de qualidade total. Desse universo, 80% das empresas informaram incentivar seus empregados a apresentarem sugestões para melhoria dos produtos ou processos. Controle estatístico, gerenciamento da qualidade, normas de qualidade, padrões de qualidade, ISO 9000, índices de conformidade, "just-in-time", "kaizen" ( aperfeiçoamento contínuo ), são alguns dos termos resultantes do japonismo que passaram, desde então, a fazer parte do cotidiano das organizações contemporâneas. 

São inegáveis as contribuições do movimento da qualidade na aplicação de controles formais, em particular, quando se quer aprofundar a noção de qualidade de produto. Isso significa tornar tangível o processo de produção, dentro de certos princípios de certificação, como, por exemplo, através dos critérios segundo a Norma ISO ou de premiação existentes no Prêmio Deming no Japão, Prêmio Baldrige nos Estados Unidos e, no Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade e Produtividade. Contudo, a conformidade dos produtos ou serviços com as especificações não é tudo. Apesar de haver opiniões divididas com relação à efetividade dos programas de qualidade, de uma forma geral, há pelo menos um consenso quase unânime entre os críticos do assunto: refere-se à abordagem da qualidade ter sido dirigida mais para dentro do que para fora da empresa, dando prioridade aos indicadores internos.

Perante essa constatação empírica que se situava além dos conceitos, o foco da qualidade passou a ser direcionado com mais vigor para o mercado. A partir daí, talvez o essencial tenha sido a adoção sistemática de técnicas que mapeiem a cadeia de valor, evidenciando a estrutura do fluxo total do processo de produção, isto é, desde a criação do produto ou serviço até a etapa de pós-venda. Tal enfoque, reforçou a busca da satisfação do cliente, guiada por padrões de excelência,  sem  esquecer, entretanto, a perspectiva de rentabilidade econômica. Esse movimento passou a ser conhecido, a partir de 1991, nos EUA, por ROQ, Rentabilidade da Qualidade — em analogia a RONA, Rentabilidade dos Ativos Líquidos, ROI, Rentabilidade do Investimento e RO, Rentabilidade das Vendas —, e emergiu em decorrência das falhas observadas nas implantações da GQT realizadas pelas empresas norte-americanas. 

Em 1993, os esforços para enfrentar a concorrência nipônica começaram a surtir efeitos, resultando no início da virada do jogo competitivo a favor dos EUA. No entanto, o novo sistema de qualidade tornou-se mundialmente famoso como Seis Sigma, após a bem-sucedida implantação na GE. Essa metodologia que integra a satisfação do cliente com a dimensão financeira para produzir resultados sustentados a médio e longo prazo, finalmente, chega até nós por meio da publicação do livro A Estratégia Seis Sigma. Nesta obra, com características de manual ou guia para implantação, os autores Peter S. Pande, Robert P. Neuman e Roland R. Cavanagh, consultores especializados em sistemas Seis Sigma, disponibilizam os instrumentos e técnicas de administração e controle da qualidade utilizadas pela GE, Motorola e por outras empresas de renome. Mas há mais: o sistema Seis Sigma pode ser visto, também, como uma expressão de um processo mais amplo em reação às pressões mundiais da qualidade e que sintetiza a resposta americana ao modelo japonês. Nessa perspectiva, embora haja diferenças muito grandes e nítidas entre as realidades desses países e a nossa, o livro é oportuno, pois acrescenta novos elementos e princípios à arquitetura de sistemas organizacionais.

Como já foi dito, e os próprios autores reforçam, a metodologia Seis Sigma é uma adaptação e aprimoramento da gestão da qualidade total, que antes de ser um modelo japonês, como alguns especialistas o consideram, é na realidade um sistema cooperativo de trabalho, cujo funcionamento pressupõe decisões descentralizadas e delegação de responsabilidade. Vale lembrar que, após a segunda grande guerra, o modelo industrial americano foi exportado para o Japão, juntamente com um modelo gerencial. Mais tarde foi aperfeiçoado pelos japoneses como sendo a produção enxuta. Deming e Juram foram os precursores da qualidade e, junto com outros especialistas americanos, os consultores e mentores da reconstrução econômica, industrial e administrativa da nação japonesa. Creio que o assunto qualidade seja bastante conhecido entre nós e sobre o qual há vasta literatura. Portanto, estarei concentrado exclusivamente nas particularidades do Sistema Seis Sigma que sejam relevantes à gerência e à administração de RH.  

Mas, afinal, qual o significado do termo "Seis Sigma"? 

A letra σ —  "sigma" minúscula —, do alfabeto grego, é normalmente utilizada como símbolo para representar, na linguagem estatística, o indicador de variação ou inconsistência de grupos de dados ou de processos denominado "desvio-padrão". Por exemplo, ao analisar-se os processos de uma empresa, parte-se do princípio de que sempre haverá alguma variação, até certo grau, em seus resultados. Ou seja, nada nesse mundo é perfeito. O fenômeno da variação estará sempre presente nos diferentes tipos de serviços ( ex.: bancários, viação, vendas ), identificado nos prazos de entrega, temperatura de refeições, tempo de respostas, etc. Por sua vez, a variação em produtos ( ex.: eletrônicos, mecânicos, elétricos ) é bem mais visível, podendo ser observada nas infinitas formas apresentadas de temperatura, peso, largura, funcionamento operacional, quebras, e outras. Sem dúvida, a compreensão do desempenho da organização e de seus processos tornar-se-á mais próxima do real, quando for gerenciada através de variações ao invés de médias.

O gráfico ao lado resume a aplicação do sistema Seis Sigma, envolvendo toda a organização. Notam-se algumas semelhanças com a gestão da qualidade total, principalmente, com relação ao entendimento do posicionamento das variáveis independentes (X) e dependentes (Y) nos diferentes focos do sistema ou processo. As primeiras são as causas (X) que provocam os efeitos (Y) ou resultados obtidos pelos processos. 

A concepção Seis Sigma sobre a empresa constituída por fluxos de processos permite estabelecer uma ampla integração entre a gerência, as melhorias e a medição de processos. Neste particular, a GQT diferencia-se bastante, porque não consegue empiricamente alcançar esse nível de integração horizontal e vertical. Na maioria das vezes, constitui-se numa atividade dissociada da estratégia e dos resultados finais, ao estimular a gerência a empenhar-se nas melhorias dos processos sob a sua responsabilidade. Conseqüentemente, no dia-a-dia operacional da GQT, os projetos de melhoria tenderão a se fragmentar, restringindo-se a buscar resultados circunscritos às fronteiras dos conhecidos Departamentos de Finanças, Compras, Produção, Engenharia e Recursos Humanos. 

A departamentalização dificulta sobremaneira o gerenciamento sistêmico de processos empresariais. É, com efeito, uma das possíveis causadoras de conflitos. Pois, as responsabilidades pelas atividades departamentalizadas, normalmente, não acompanham a cadeia de valor, identificada pelo mapeamento do fluxo das entradas para as  saídas da organização-processo. Certas armadilhas como essas, encontradas na Qualidade Total, poderão ser evitadas. Para tanto, a garantia do sistema Seis Sigma estará na dependência da implementação de políticas e práticas de RH, que reforcem atitudes e comportamentos adequados à gestão de processos, ao invés de unicamente valorizar as atribuições funcionais típicas dos departamentos. Eis o desafio, com certeza, o mais importante para nós. Infelizmente, não existe uma resposta única e precisa para essas questões. 

Apesar de tudo, o livro A Estratégia Seis Sigma configura-se numa excelente fonte sinalizadora de alternativas à atuação tradicional da área de RH na manutenção da gestão da tecnologia, da qualidade e do Sistema Seis Sigma. Não perca tempo! Procure ocupar as lacunas existentes, para não correr o risco da engenharia da qualidade assumir em definitivo a gestão de RH da sua empresa.