MODELO AG DE BALANÇO SOCIAL

Breve Histórico

O Modelo AG de Balanço Social foi concebido e implantado pelo autor, com assessoria da FIDES - Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social/SP, em 1984, na Nitrofértil, indústria petroquímica, sediada no Estado da Bahia, com unidades fabris no Polo Petroquímico de Camaçari/BA e em Laranjeiras/SE. Essa ferramenta de gestão fez parte da estratégia de sustentação ao processo de modernização organizacional mais amplo, iniciado naquela empresa em 1980, cujo foco principal centrava-se na mudança do estilo gerencial, predominantemente, centralizador para outro de base mais participativa. Assim, como primeiro passo, envolvendo a Alta-Administração e demais gestores, foi introduzido o Planejamento Estratégico concomitante com a APO - Administração por Objetivos ou por Resultados. Numa fase posterior, disseminou-se os CCQs - Círculos de Controle da Qualidade, com o propósito de melhorar os índices de produtividade e estimular o trabalho em equipe. 

Coube à gerência de recursos humanos, ao longo do tempo, assessorar a Direção da empresa na condução do  processo de mudança planejada. As técnicas de intervenção, na sua maioria, apoiavam-se nos fundamentos do DO - Desenvolvimento Organizacional. Além disso, as ações desenvolvidas por RH visavam dar suporte à consolidação da gestão participativa. Esperava-se dessa forma envolver todos os níveis hierárquicos, desde a presidência até o operariado mais simples. Os programas de desenvolvimento gerencial, capacitação tecnológica e administrativa, por exemplo, juntamente com os assuntos técnicos tratados, transmitiam valores, posturas e atitudes, coerentes com o projeto de mudança. Os parâmetros da avaliação de desempenho funcional, por sua vez, retratavam o perfil ideal, tanto do profissional quanto do gerente, resultante das políticas e da declaração das crenças e valores. O que importa assinalar agora é que a intervenção na organização alcançava as dimensões mais variadas, permeando suas ações nos planos das atividades operacionais, táticas e estratégicas. 

No decorrer do processo da intervenção, confirmou-se aquilo que quase todos sabiam por bom senso: os grupos de CCQs tendiam a se tornar elitistas. Pois, havia a limitação natural do número de participantes, em torno de dez membros, para ingressar nos grupos de trabalho. Dentre os vários dilemas enfrentados, estava precisamente este: como envolver os demais empregados não integrados diretamente nos programas participativos. Sob estas condições novas e problemáticas, decidiu-se pela implantação do Balanço Social, tomando-se como referência o trabalho  "Balanço Social - Instrumento a Serviço da Empresa" elaborado pela ADCE - Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresas, São Paulo, e o livro publicado pelo Prof. Ernesto Lima Gonçalves, FGV-SP, Balanço Social da empresa na América Latina (São Paulo: Pioneira, 1980). Na época, exceto as publicações estrangeiras, eram as duas únicas fontes sobre Balanço Social existentes em nosso país. É claro que a história completa é muito mais complexa. Mas, como veremos a seguir, o modelo foi adicionando à sua forma original elementos novos extraídos das tecnologias de gestão, criadas durante esse período.

Vale a pena destacar algumas características do Modelo AG de Balanço Social. O gerenciamento do Balanço Social segue a linha Européia. Aproxima-se da experiência alemã e da belga, por outorgar aos comitês de empresa a representatividade de trabalhadores sem, contudo, contrariar o papel político e histórico dos sindicatos de classe. Constitui-se numa ferramenta de Administração Participativa em Recursos Humanos, envolvendo os empregados através de Comissões de Representação e Negociação. O Sistema de Participação foi avaliado pela ADCE/UNIAPAC, Associação dos Dirigentes Cristãos do Brasil, como o que mais se aproximava dos seus princípios empresariais. É considerado por pesquisadores ( Vide: Balanço Social: teoria e prática: inclui o novo modelo do IBASE / César Augusto Tibúrcio Silva, Fátima de Souza Freire (organizadores). São Paulo: Atlas, 2001. Págs. 20 e 125) e pelo IBASE, RJ, como sendo o primeiro Balanço Social, de fato, desenvolvido e publicado pioneiramente no Brasil. Foi apresentado por AG em diferentes encontros técnicos no Brasil e no exterior — Alemanha, Bélgica, França, Holanda e no Seminário Latino-Americano/86 , promovido pelo "Bureau International du Travail - O.I.T., Genéve", Suíça, com o tema "A Participação do Trabalhador no Brasil".

O Balanço Social na Prática

FASE 2 - Esta fase consiste na elaboração, avaliação e diagnóstico do Balanço Social, propriamente dito, cujas etapas contam com Especialistas em RH e com a comissão formada por empregados da empresa.

A composição da Comissão dos Empregados — denominada Comissão do BS — e a formulação das regras pertinentes à sua atuação são, também, resultados das orientações geradas pela Alta-Administração. De modo que, com base em diretrizes vinculadas aos objetivos estratégicos da empresa, decisões serão tomadas para definir, entre outros, os seguintes procedimentos: estrutura de funcionamento, número de participantes, processo de escolha, relações sindicais, relacionamento com gerentes, reuniões técnicas e de negociação, duração do mandato, pauta de discussões, substituições dos membros e responsabilidades.

Resumidamente estas são algumas das atribuições da Comissão de Empregados:

• escolher os indicadores que comporão o BS, bem como;

• determinar o grau de importância de cada um à comunidade interna;

• participar em todas as etapas da Pesquisa de Opinião, aplicada junto à comunidade interna da empresa, desde a concepção até o Diagnóstico;

• analisar em conjunto com Especialistas de RH os dados objetivos e subjetivos do BS;

• avaliar em conjunto com Especialistas de RH os impactos sociais sobre o ambiente interno da empresa;

• realizar periodicamente balancetes e auditorias sociais para avaliar e acompanhar os resultados do BS.

Os Indicadores de Desempenho deverão fazer parte do Sistema de RH. Somente assim, o BS poderá constituir-se em instrumento da gestão social e humana da empresa e, ao mesmo tempo, em recurso gerador de informações complementares às demonstrações contábeis. Existem dois conjuntos de indicadores: referentes ao ambiente externo e interno. Com relação ao plano externo, o Balanço Social retrata as iniciativas e investimentos dirigidos ao meio ambiente, à educação, à segurança pública, à cultura, a projetos filantrópicos, ao esporte, etc.  No modelo do IBASE, por exemplo, encontram-se no Item 3. Indicadores Sociais Externos e Item 4. Indicadores Ambientais. 

Recomenda-se que a organização, no processo de implantação do Balanço Social, considere inicialmente as suas prioridades internas, para depois então se voltar à ambiência externa. Esta estratégia, com certeza, fortalecerá positivamente a imagem da instituição junto aos seus colaboradores, fornecedores, clientes e à sociedade no geral. Mas sabemos que, na verdade, o contexto organizacional será o fator determinante da abordagem mais adequada para cada empresa. 

Nessa mesma direção de análise, o artigo Balanço Social da Gestão da Felicidade propõe algumas possibilidades de avaliação dos resultados das ações da empresa, no atendimento aos anseios internos — colaboradores e acionistas; e aos externos — sociedade e clientes.

Os indicadores do plano interno refletem as iniciativas e investimentos da empresa dirigidos à promoção social e humana e à qualidade vida. O Modelo AG de Balanço Social, assim como o da FIDES, adota dois conjuntos distintos de indicadores. No primeiro, chamado Grupo I, encontram-se os indicadores extraídos dos dados históricos e estatísticos da empresa referentes à performance dos processos do Sistema de RH. Representam a avaliação contábil, financeira e econômica. Normalmente, descriminam os tradicionais gastos ou investimentos típicos da administração de pessoas (folha de pagamento, segurança no trabalho, treinamento, alimentação, educação, benefícios sociais, cultura, participação em lucros, encargos sociais, número do efetivo de pessoal, classificação do efetivo por sexo, minorias, idade, etc.) com os montantes de receita líquida e resultados operacionais.

O segundo conjunto, denominado Grupo II, agrega os indicadores provenientes da Pesquisa de Opinião e do clima humano, realizada junto aos empregados para identificar o Grau de Satisfação. Os indicadores desse grupo permitem avaliar a eficácia dos investimentos destinados à manutenção e melhoria do Sistema de RH. Em outras palavras, objetiva-se medir a eficiência do econômico, através dos indicadores do Grupo I, e, também, compatibilizá-los com a subjetividade, atributo inseparável da natureza humana e da realidade social. O conceito de administração de recursos humanos subjacente a este enfoque, atribui às atividades desenvolvidas pela organização como sendo meio para que os indivíduos sintam-se realizados e satisfeitos, pessoal e profissionalmente. E tem mais.

É também certo que toda pessoa possui potencialidades biológicas, psicológicas e sociais que interagem às condições de trabalho. Portanto, incorporando a visão holística do homem em suas crenças e valores e, conseqüentemente, nas suas políticas, a empresa direcionará suas ações de melhorias e inovações gerenciais, estruturais e tecnológicas, à criação das condições favoráveis ao desenvolvimento humano e à realização plena no trabalho. Essa perspectiva reitera, aparentemente com novos modelos teóricos sobre a qualidade de vida no trabalho, a ética da condição humana. 

Como ferramenta de gestão, o Balanço Social concilia a humanização do trabalho com a competitividade da organização, ao conjugar os indicadores do Grupo I com as seguintes categorias de indicadores do Grupo II, que fazem parte da Pesquisa de Opinião: 

Dimensões dos Indicadores

A Comissão do BS é formada por profissionais pertencentes às diferentes especializações existentes na empresa. Oriundos das áreas técnicas, administrativas e de produção, os membros da comissão do BS são escolhidos democraticamente. Contudo não se pode esquecer: é uma iniciativa da direção da empresa que amplia a participação "dentro da ordem". O que se pode constatar muitas vezes, no dia-a-dia empresarial, é que quase sempre a credibilidade da aplicação e diagnóstico da Pesquisa de Opinião dependerá da representatividade da comissão junto à coletividade interna e do processo de coleta de dados. De mais a mais, a escolha do método de pesquisa dependerá das condições sóciopolíticas encontradas no período de sua implantação. Exemplificando, durante três exercícios do BS, numa determinada empresa, aplicou-se o método de questionário de perguntas, obtendo-se em média 70% de retorno de respostas. No BS seguinte, o período de negociação do Acordo Coletivo estendeu-se além do normal, fazendo com que prevalecesse um ambiente desfavorável à aplicação de questionários. Nesse caso, optou-se pela realização de entrevistas por amostragem. 

FASE 3 - No início de cada exercício do BS, em função dos indicadores do Grupo I e Grupo II, as Metas e Planos são negociados e aprovados, compondo com as demais ações o planejamento global. Em vista disso, perante à Alta-Administração, os gerentes respondem pelos resultados relacionados às respectivas áreas de atuação. Por extensão, como os indicadores e as metas do Balanço Social são critérios de medição, passam a fazer parte do sistema de avaliação do desempenho gerencial. Os resultados do BS são analisados e diagnosticados pela Comissão do BS e pelos Especialistas de RH. A partir daí, compete à Gerência de Recursos Humanos informar e envolver a Estrutura Formal da empresa.

Em termos práticos, o Modelo AG de BS traz uma nova dimensão e concepção à administração de recursos humanos. O que está sendo gerenciado, agora, etapa de Acompanhamento, é o Sistema de RH, cuja abrangência transcende às atribuições do departamento de RH. Como se pode observar nos gráficos acima e ao lado, RH e a Direção da empresa passam a deter o mapeamento das informações sobre o desempenho social de toda a organização, podendo identificar as áreas críticas, gerências problemáticas e categorias profissionais insatisfeitas. Enfim, a intangibilidade do clima humano torna-se objeto de avaliação e intervenção.

FASE 4 - Com o objetivo semelhante à auditoria contábil, a auditoria do Balanço Social visa avaliar a observância da execução das ações e dos procedimentos previstos no Plano de Metas. O Especialista de RH é o profissional mais indicado para realizar a função de Auditor Social.  A cada três meses, juntamente com a Comissão de Empregados, emite relatórios para a Direção da empresa, avaliando o andamento do BS e recomendando medidas de correção ou de melhoria. Essa fase é importante no processo de consolidação da prática do Balanço Social. Através dela, fortalece-se a credibilidade dos propósitos da Direção e obtém-se maior comprometimento e participação dos empregados. Além, claro, de contribuir para a manutenção de uma ambiência organizacional interna e externa, quando for caso, saudável e produtiva. Evidente que as técnicas de auditoria utilizadas diferenciam-se das, tradicionalmente, utilizadas nos processos de controle interno. As intervenções acontecem no humano e social, exigindo do especialista, não só o conhecimento mais amplo sobre aspectos tecnológicos de gestão, mas, também, das diferentes abordagens psicossociológicas próprias da administração de pessoas. 

Por fim, cabe ressaltar que a publicação dos balancetes e do Balanço Social, nos moldes já apresentados do Grupo I e Grupo II, deve ficar restrita aos empregados e à direção da empresa. Enquanto que para o público externo, será mais conveniente utilizar, por exemplo, o modelo do IBASE ou outro que venha a ser adotado por uma legislação específica, como há na França, desde 1977.